PMO (Project Management Office)! Afinal o que é isso? Visando ajudar a responder esta questão e ainda já respondendo algo sobre a questão do título, por favor, leiam os artigos publicados anteriormente:

Por que um PMO pode não dar certo?

O complemento que faço é em relação aos 6 pontos relacionados abaixo:

1 – Copiar um modelo de PMO igual ao de outra organização e não criar o seu próprio

Pois é, se fizer isso, aumenta a probabilidade de fracasso! Como comentei nos artigos anteriores, o PMO é o que a empresa necessita que ele seja e também é conforme as “suas dores”, necessidades, tipo de mercado, processos internos, disponibilidade para investimentos, estratégias organizacionais, público alvo, etc. Enfim, são diversos fatores que nos levam a não poder copiar um modelo de outra empresa. Precisa ficar claro que o PMO fará parte do DNA (para maiores informações: http://pt.wikipedia.org/wiki/DNA) da empresa. E sendo o PMO parte estrutural da empresa, o mesmo terá as características e propriedades da mesma, servindo assim somente para ela.

Mas se não podemos copiar um modelo de PMO de outra empresa, como criamos o modelo específico para a “minha” empresa? Bom gente, daí fica a resposta para um próximo artigo este pulo do gato.

2 – Mudança ou falta de patrocínio da alta direção

A falta de um patrocínio forte e direto é um grande problema, pois sem ele o PMO não tem força na organização, fazendo com que as demais pessoas ou áreas não valorizem o mesmo e podem atuar com fatores restritivos à evolução ou construção do PMO. O mesmo pode ocorrer caso mude o patrocinador, pois se na mudança a novo patrocinador não tiver a força, poder e autonomia funcional dentro da empresa, o PMO não vai para frente. E ainda o patrocinador deve ser da alta direção, principalmente por ela estar totalmente alinhada às estratégias da mesma.

3 – Falta de apoio em geral

O que é a seleção Brasileira sem a sua torcida? É a mesma coisa com o PMO na organização. O PMO não é e não será nada sem o apoio das demais áreas e pessoas. Não é o PMO que toca a organização, ele ajuda. São todas as áreas e pessoas em conjunto numa grande união que farão as coisas acontecerem: “Cada um representa um grão de areia que juntos formam a ilha neste vasto oceano empresarial”.

4 – Mudanças de Stakeholders

A mudança de algum Stakeholder que apoia o PMO, seja mudança de área ou saída da empresa, pode representar um grande risco negativo à continuidade do PMO. Digo isso, pois este Stakeholder pode ser um ótimo influenciador, um parceiro daqueles que se pode contar sempre. Pense que no lugar dele não entre ninguém. Se ele realmente fazia a diferença ao trabalho do PMO, será uma grande perca. Pior ainda será se entrar uma pessoa que vá contra aos objetivos e atividades do PMO.

5 – Não obtenção suficiente de nível de autoridade e poder

O PMO deve possui poder e nível de autoridade suficiente sobre suas funções primárias e dependendo secundárias. Por exemplo as funções primárias seriam as atividades que fazem parte do seu “core”, da sua existência. As secundárias seriam as atividades de apoio que podem fazer em algum processo que outra área seja a dona do mesmo.

Sem poder e autoridade suficiente o PMO não terá valor e credibilidade. As pessoas ou áreas não o respeitarão e nem muito menos irão ouvir seus conselhos. Ou seja, será uma área para “Inglês ver”.

6 – Fatores políticos e ego das pessoas na empresa

A tal politicagem nas empresas devido aos cargos funcionais e o ego das pessoas em querer ser sempre o dono ou “o bonzão” de tudo é o que mata o gerenciamento de projetos e consequentemente o PMO nas organizações.

Considero uma baita sacanagem a empresa ser penalizada por uma ideia que o “Joãozinho” (estagiário) deu e que pode ajudar muito alguma atividade ou resultado em projetos e, só por que ele é da outra área “x” a ideia não é aceita. Ou ainda, só por que ele é de um cargo inferior ou por que a ideia não foi da pessoa que possui poder de decisão. Gente, vamos trabalhar para o bem da empresa e das pessoas. Assim, um PMO bem elaborado e constituído trará este bem à empresa e consequentemente às pessoas que vivem dos respectivos projetos e atividades relacionadas ao PMO.

Bom gente, o ideal é escrever um livro sobre o assunto, ainda faço isso, mas de momento são alguns itens de suma importância e que servem para reflexão.

Para fechar, deixo a mensagem para atuarmos sempre de modo a mostrarmos às empresas que vale a pena e de que precisamos sempre de um PMO atuante e que seja valorizado, assim, consequentemente, o gerenciamento de projetos também será e vice-versa…

Artigo originalmente publicado em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/06/por-que-um-pmo-pode-nao-dar-certo/

Como introdução, sugiro a leitura do artigo: Gerente de Projetos x PMO – (GP x PMO)

Vários profissionais questionam: Por que nossos projetos não acabam no prazo ou custo ou qualidade planejado(s) / desejado(s)?

Antes de questionarem isso, deveriam perguntar a si mesmos: O que fiz ou faço para que os projetos acabassem ou acabem no prazo ou custo ou qualidade planejado(s) / desejado(s)?

Esta última questão é muito importante, pois a análise detalhada desta resposta com certeza apresentará as lacunas que você ou que a organização possui ou pode possuir. Obs.: “Entenda como lacuna para este caso algo que não faça ou tenha, ou algo que possa ser melhorado.”

As atitudes e pensamentos dos gerentes de projetos e da organização devem andar em conjunto e no mesmo passo. A organização deve estar com seus projetos totalmente alinhados à estratégia organizacional ou conforme a uma necessidade de “força maior”. Um exemplo de necessidade de força maior é quando o presidente da empresa quer que o projeto XYZ seja executado mesmo que o projeto não esteja alinhado à estratégia organizacional. Este alinhamento entre a operação (execução dos projetos) e a estratégia (direção/norte da empresa) é muito importante, afinal, para que executar um projeto se o mesmo não vai atingir os objetivos necessários da organização? Considerando que na maior parte, os objetivos estratégicos são vitais para a continuidade e evolução da empresa.

Tudo isso está sendo dito, pelo simples motivo de que as práticas de Gerenciamento de Projetos são utilizadas para se executar os projetos da melhor forma possível a fim de aumentar substancialmente a probabilidade de sucesso dos projetos. Já as práticas de Gerenciamento de Portfólio de Projetos, em resumo, são para selecionar os projetos mais importantes para a empresa, avaliar e acompanhar os riscos e resultados quanto aos objetivos de negócio da organização. Ou seja, o ideal então é unirmos tais práticas: Gerenciamento de Portfólio de Projetos com Gerenciamento de Projetos, de modo que nós tenhamos ao final o seguinte resultado -> “Fazer certo o projeto certo”.

Neste contexto, é aí que pode entrar o PMO (Project Management Office – Escritório de Projetos, ou nomenclatura que execute as funções e necessidades da organização. Lembrando, o PMO não possui um padrão, cada organização possui uma nomenclatura, funções, objetivos, entre outros aspectos para o seu PMO). O PMO, em relação as suas funções e amplitude, ele pode ser mais operacional, tático ou estratégico, de forma a ajudar a garantir o aumento da maturidade do gerenciamento de projetos nos respectivos profissionais e na organização como um todo.

Sendo o PMO mais operacional, ele pode:

  • Definir os processos, artefatos e ferramentas para o gerenciamento de projetos na estrutura funcional na qual ele se encontra;
  • Auditar os projetos a fim de ter a certeza de que os processos e práticas estabelecidas estão sendo seguidas;
  • Ser um ponto focal e/ou de suporte para atendimento aos gerentes de projetos;
  • Entre outras atividades…

Sendo o PMO mais estratégico, ele pode:

  • Ajudar na priorização e seleção dos projetos da organização conforme banco de lições aprendidas e outras bases de conhecimentos;
  • Ser o elo de comunicação entre o gerente de projetos e a alta direção;
  • Realizar ou apoiar os Status Reports executivos / estratégicos;
  • Apoiar o Gerente de Programas na gestão e acompanhamento dos projetos relacionados;
  • Entre outras atividades…

Enfim, o PMO é o departamento no qual possui em “suas veias” informações, processos, profissionais capacitados e diretrizes específicas e fundamentais sobre os projetos e fazem com que os projetos possuam uma tendência de melhores resultados e consequentemente fazem com que a organização tenham os resultados esperados, conforme sua estratégia de negócio. Fazendo de si mesmo uma entidade/departamento/área de fundamental importância para a organização e o aumento da probabilidade de sucesso dos projetos e resultados de negócio da empresa.

Pense nisso: O PMO bem planejado e implementado, ao longo do tempo vira um centro de lucro para organização e não um centro de custos…

Artigo originalmente publicado em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/pmo-como-parte-fundamental-de-sucesso-para-a-organizacao/

 

Muitos enxergam um tipo de guerra e conflitos negativos entre o Gerente de Projetos e o PMO (Project Management Office).

Nesta história, quem é do bem e quem é do mal?

Primeiramente, vamos entender que o PMO não é uma pessoa, mas sim um departamento ou área da empresa. Temos no PMO uma ou mais pessoas. A quantidade de pessoas em um PMO, sua estrutura e funções, dependem das necessidades da organização. Ou seja, não existe um padrão específico a ser seguido, pois “as dores” de cada organização variam conforme seu negócio, mercado, objetivos, etc.

A disciplina de gerenciamento de projetos exige que o profissional “Gerente de Projetos” atue e aplique suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) nos aspectos operacionais do gerenciamento de projetos, de forma que o projeto tenha o máximo de probabilidade possível de sucesso sobre seus objetivos primários (custo, prazo, qualidade, etc) e secundários (satisfação do cliente, atendimento ao negócio, etc).

Assim, o gerente de projetos deve investir no sucesso do projeto conforme as melhores práticas de gerenciamento de projetos existentes no mercado e independente do conceito ou práticas utilizadas (PMI – Project Management Institute, IPMA – International Project Management Association, APM – Association of Project Managers, entre outros).

Em resumo, o gerente de projetos é o grande responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e é quem deve conduzir as atividades para que a equipe faça o que deve ser feito para a execução do projeto de forma motivadora, exercendo a liderança e o profissionalismo. Para isso ele deve usar seus Hard Skills (técnicas) e Soft Skills (assuntos humanos / comportamentais).

O PMO então possui um profissional responsável, que dependendo estrutura da organização pode se chamar “Gerente do PMO”, POM (Project Office Manager), ou outra nomenclatura compatível. Dependendo das necessidades, ele é o maior responsável pela:

  • Definição da missão e visão do PMO;
  • Avaliação do nível da maturidade e práticas do gerenciamento de projetos da organização / projeto(s);
  • Definição do(s) tipo(s) do PMO(s), considerando que pode haver mais de um PMO dentro da organização ou projeto;
  • Definição das funções e amplitudes do PMO;
  • Aplicação e desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos;
  • Disponibilização e execução do apoio e suporte aos projetos e aos gerentes de projetos;
  • Realização de auditorias no projeto para garantir a execução dos processos, utilização dos artefatos / metodologia;
  • Definição de indicadores e elaboração / apresentação de relatórios gerenciais ou executivos;
  • Condução de projeto conforme necessidades da organização ou do projeto;
  • Entre outras ações / funções estabelecidas ou necessárias pela organização.

Como podemos verificar, GPs e PMO, possuem características, papéis e aplicações bem diferentes, onde um pode complementar o outro. O PMO não possui um padrão específico, mas pode ser moldado conforme as necessidades da organização e principalmente com as necessidades dos GPs que atuam nos projetos. Não basta termos ótimos GPs ou ótimo(s) PMO(s), pois o ótimo precisa ser nos dois contextos, de forma que juntos eles alavanquem a maturidade de projetos da organização e dos profissionais envolvidos.

Afinal de contas, se os objetivos do projeto ou do PMO não forem cumpridos, todo o contexto do gerenciamento de projetos e maturidade da organização fica comprometido e sem credibilidade caso tenha muita recorrência desta falha.

Concluindo, os profissionais envolvidos são profissionais “do bem” que compartilham o objetivo comum “de sucesso dos projetos”, as atividades e assuntos relacionados. Não existem e não deve existir diferenças negativas entre os GPs e PMOs.

Eles são necessários e são os grandes responsáveis pela execução das estratégias, evolução e sobrevivência da organização. Pois atualmente estamos cada vez mais vivendo em um mundo “projetizado”, então, cada vez mais os profissionais e assuntos de projetos estarão juntos e próximos em uma união forte, decisiva e vital para o mundo dos negócios.

Artigo originalmente publicado em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/gerente-de-projetos-x-pmo-gp-x-pmo/